Предпосылки реинжиниринга как способа совершенствования организации бизнеса

Как указывали Е. Ойхман и Э. Попов (3), реинжиниринг так же революционен, как и концепция Just-in-timeManufacturing или «производство точно вовремя». Появление этой концепции менеджмента приходится на начало 70-х годов в японской фирме «Ниссан». Благодаря применению данного подхода в организации производства, согласно докладу П. Хармон (5), японские производители стали тратить в среднем на 1600 $ меньше на производство малолитражного автомобиля.

Главная цель этого метода «точно вовремя» – добиться синхронизации производства и реализации продукции, приспособить систему производства к ежедневным колебаниям спроса путём непрерывного регулирования номенклатуры и объёма производимой продукции. Средством реализации метода «точно вовремя» стала система «канбан». По утверждению В. Лунёва, она обеспечивает гибкий механизм производственного потока, без страховых запасов

В большинстве работ по проблеме реинжиниринга бизнес – процессов (БПР) первичному анализу подвергаются три основных элемента. По формулировке Хаммера и Чампи эти элементы были классифицированы как три «К» (в английском варианте – three «C»:Clients, Competition, Change) – Клиенты, Конкуренты, Коренные изменения.

Углубляясь в изучение признанного классического труда по БПР американских ученых М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе» (1), видно, что главным стержневым элементом, которыйвыводит на переосмысление значения бизнес-процессов в организации является клиент. Именно для клиента строят бизнес, именно ради него компании создают сложные маркетинговые стратегии, именно клиент дает возможность развиваться

компаниям. Поэтому именно в случае получения позитивного и ясно оцениваемого результата для клиента будет иметь значение работы по реинжинирингу бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов по сути своей носит в себе зачатки революционности. Используя его, организация вынуждена (если, конечно, ставит перед собой основной целью достижения конкурентоспособности на рынке и завоевания расположения клиентов) забыть свою гордость за совершенные

ранее «изобретения» способов производства работ и услуг для клиентов. Специалистам, работающим в условиях проводимого БПР, необходимо помнить, что пословица «старый друг лучше новых двух» абсолютно несовместима с реинжинирингом.

Проводя реинжиниринг нужно стать абсолютным максималистом. Этому нас учат выдающиеся основоположники методологии реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи (1) в своих работах. Они определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».