Анализ структуры управления ООО «Карпентер»

5. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности фирмы, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам заместителям директора, руководителям производственных единиц и директорам магазинов.

6. Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления. Основной вопрос при анализе организационных структур – это функциональное разделение труда в объекте. Функциональное разделение труда означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления, как относительно самостоятельным сферам деятельности. Разделение труда признается рациональным, если оно обеспечивает:

– полное использование рабочего времени;

– использование работника в соответствии с его квалификацией, рациональное использование его кадрового потенциала;

- предотвращение дублирования и параллелизма в работе различных служб и исполнителей;

– освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;

– рост квалификации работника.

Основными правилами эффективной организационной структуры является:

1. Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой. В противном случае часть из них будет подвешена в воздухе и в этих местах всегда будет аврал. Важно простое условие: чтобы дело делалось, за это дело кто-то конкретно должен отвечать.

2. Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами. Иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управление.

3. Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более 6–7 объектов.

По этой причине необходимо непрерывно вести мониторинг структуры, периодически делать своего рода «фотографии» организации.

Система управления включает подсистему линейного руководства, функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления. Во всех перечисленных подсистемах реализуются общие и специфические функции менеджмента. При проведении функционального анализа в первую очередь необходимо определение сущности функций, их состав и содержание. В этих условиях важна классификация функций – группировка их по различным признакам и декомпозиция функций – расчленение их по видам работ. Только декомпозиция управленческих функций на процедуры и виды работ позволяет установить степень участия подразделений в выполнении функций и, исходя этого, построить рациональную схему взаимодействия структурных подразделений в процессе осуществления данных функций.

Поэтому для анализа сначала составим перечень основных функций, которые должна выполнять компания. Если функции записать в виде столбиков некоей таблицы, то в строчках этой таблицы можно описать структурные звенья компании, которые отвечают за реализацию этих функций.

На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие в выполнении функций, ставится плюс (+). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений предприятий составу функций, которые должны выполнять подразделения, исходя из целей и задач, стоящих подразделений (отделов), и выявляются взаимосвязи между ними. Если по одному и тому же виду работ обозначение (+) стоят в нескольких подразделениях, значит, они должны строить свою деятельность по осуществлению данной функции взаимоувязано, т.е. необходимо состыковать отдельные части работы, выполняемой различными подразделениями, без чего нельзя добиться успеха.

Действуя по указанному выше алгоритму, представим в таблице 2.10 некоторые специфические функции по видам работ.

Анализ таблицы 2.11, позволяет сделать выводы о присутствии в управлении таких специфических функций, как маркетинг, финансовый менеджмент, учет (эккаутинг), логистика, персонал. В то же время необходимо отметить, что в настоящее время в ООО «Карпентер» не уделяется должное внимание стратегическому управлению, что является существенным недостатком в управлении организацией.