Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления

В то же время необходимо отметить, что в настоящее время в ООО «Карпентер» не уделяется должное внимание стратегическому управлению, что является существенным недостатком в управлении организацией.

Кроме того, финансово-экономический анализ деятельности предприятия позволил нам выделить следующие проблемы:

1) ООО «Карпентер» снижает объемы продаж и не осваивает новые рынки сбыта.

2) Величина собственного капитала предприятия составила в 2005 г. убыточную величину в размере 3000 руб. за счет полученных непокрытых убытков.

4) Снижение оборотных активов предприятия позволяет сделать вывод о низком уровне менеджмента на предприятии.

5) ООО «Карпентер» не имеет собственных оборотных средств.

4) Отрицательной тенденцией в деятельности предприятия является стабильное увеличение недостатка собственных оборотных средств за период 2002–2005 гг. Таким образом, отсутствие собственных средств предприятия не позволяет предприятию относительно свободно маневрировать этими средствами, что характеризует неустойчивое финансовое положение.

5)У предприятия динамика коэффициента общей ликвидности ниже нормативного значения, что позволяет сделать вывод о том, что общей суммы оборотных средств у данного предприятия не достаточно для обеспечения платежеспособности.

6)Рассчитанные показатели оборачиваемости свидетельствуют о не высокой эффективности использования капитала, незначительном периоде его возврата.

Решение проблемы, на наш взгляд, заключается в разработке и применении метода «Управление по целям».

Большинство менеджеров и специалистов оценивают управление по целям как весьма эффективный управленческий метод. Правильное использование данного метода позволит компании рассчитывать на целый ряд выгод:

– концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;

– улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;

– управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными;

– производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организациями из собственной роли в их решении.

Долгосрочная цель компании ООО «Карпентер» заключается в следующем: «Сохранение рыночной доли товаров для шитья».

Для достижения поставленной цели компании ООО «Карпентер» необходимо достижение следующих подцелей:

1. Маркетинг

1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований.

1.1.1 Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20%.

1.1.2 Отклонение цен от средних по рынку не более 15%.

1.2. Повышение эффективности маркетинговых мероприятий.

1.2.1. Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15%.

2. Закупки (снабжение).

2.1. Повышение эффективности процесса поставки товаров.

2.1.1. Сохранение доли постоянных поставщиков.

2.1.2. Рост количества потенциальных поставщиков не менее 30% в год.

2.1.3. Количество номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика не менее 40%.

2.1.4. Сокращение доли затрат на закупку товаров до 20%.

3. Сбыт.

3.1. Увеличение объемов продаж на 15%.

3.1.1. Доля постоянных клиентов свыше 40%.

3.1.2. Доля крупных клиентов свыше 30%.

3.1.3. Рост количества новых клиентов на 10%.

3.1.4. Увеличение объема реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений.

3.1.5. Снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки) до 30 мин.

3.1.6. Увеличение ассортимента продукции.

4. Хранение

4.1 Сокращение затрат на хранение продукции на 20%.

5. Финансы.

5.1. Уменьшение величины финансового цикла до 7 дней.

5.2. Увеличение рентабельности собственного капитала до 30%

5.3. Поддержание оптимального уровня денежных средств.

6. Учет.

6.1. Недопущение штрафных санкций от органов Госконтроля.

7. Персонал.

7.1. Повышение уровня удовлетворенности персонала.

7.2. Создание эффективной системы стимулирования.

7.3. Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что первой задачей на пути формирования усовершенствованной организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим, в первую очередь, должен заняться директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, технический прогресс.