Необходимость совершенствования системы управления ИТ

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса. Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

- поступают в процесс извне;

- их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход процесса (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса, потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход процесса всегда имеет потребителя. В случае если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

Помимо лиц, ответственных за результаты процесса, его входов и выходов, важны также параметры процесса. Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественные параметры – это результативность (т.е. соотношение полученного результата с ожидаемым), эффективность (показывает насколько хорошо выполняются процессы) и адаптируемость (говорит о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения внешней среды). Количественные же параметры процесса – это его производительность (отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе), продолжительность (время от начала процесса до его завершения), стоимость для бизнеса (другими словами, совокупность затрат для однократного выполнения процесса), а также количество его входов и выходов.

Однако, этого недостаточно, т.к. без измерения основных (ключевых) показателей эффективности невозможно управлять работающим процессом. Для каждого внедряемого процесса следует выработать набор метрик, определяющих состояние процесса, успехи и неудачи, узкие места. Метрики должны количественно демонстрировать степень продвижения к цели процесса и быть более конкретными и нацеленными на краткосрочную перспективу, а не только на долгосрочную.

Но в современных реалиях до сих пор, фактически, господствует функциональный подход. Считается, что фирма - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность – главная мера успеха бизнеса. Разные отделы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам, и зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Поэтому применение процессного подхода к управлению – очень перспективная задача.

В дополнение к вышесказанному суть процессного подхода заключается в том, что деятельность любой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Однако, обычное графическое (например, в виде схемы) или текстовое (например, в виде инструкции) описание последовательности выполняемых работ не является процессным подходом. Потому что для любого процесса, помимо технологии выполнения, должны быть определены требования к входам и выходам, требования к используемым ресурсам (персонал, оборудование, инструменты, производственная среда, информация и т.д.), критерии оценки результативности процесса и удовлетворенности его клиентов. Для каждого из процессов должен быть определен "владелец", который будет отвечать за результативность процесса.

А самое главное - прежде чем представить какую-либо деятельность как процесс, необходимо убедиться, что эта деятельность приносит компании добавленную ценность (то есть, во-первых, результат деятельности представляет ценность для клиента, и во-вторых, эта деятельность целесообразна с точки зрения затрат на ее осуществление).