Организационная культура как процесс эффективного управления предприятием

Эта культура встречается, уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа как сотрудничество разных партнеров, где работа каждого создает нечто ценное и новое для компании. Каждый в компании - лидер, эксперт.

Цель бизнеса – благополучие коллектива, через удовлетворение личных амбиций и интересов. Проблема данной культуры заключается в том, что неизбежно наступает «психологическая усталость» от отношений, и то, в какую культуру дальше трансформируется «клуб», зависит от руководителя организации. Для поддержания положительного эмоционального настроя руководителю необходимо способствовать организации группового процесса, создавать комфортные условия для каждого и для группы в целом.

2. «Убеждающая культура» - «Подчинение» - «Культура власти».

Характеризуется подавлением интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах. Такая культура предприятия отличается жесткой дисциплиной, иерархичностью. Обычно эти небольшие организации хорошо и быстро управляемы, где все зависят от главного и центрального источника власти – руководства. Такая культура построена на силе личности и власти первого лица, что позволяет принимать быстро решения и осуществлять централизованный контроль.

Минусом такой культуры является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового.

Основные проблемы в компании возникают на основе стремления первого лица к единоначалию и отсутствию полномочий у большинства заместителей и рядовых сотрудников. Взаимоотношения с сотрудниками руководитель выстраивает на основе приказов, инструкций и убеждения.

Для поддержания данной культуры руководителю необходимо четко обозначить правила игры в компании, наладить профессиональное взаимодействие и обеспечить сотрудников необходимой деловой информацией.

3. «Нормативная культура» - «Организация» - «Культура роли».

В такой культуре стараются соблюсти баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Обычно это крупные предприятия с механической структурой, в которой присутствует строгое функциональное распределение ролей с координацией наверху. Все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны.

Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, так главное – процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Основная проблема такой организационной культуры – отсутствие легкости и гибкости, всего того, что не поддается регламентации и является самым ценным ля развития компании - инициативность и желания рисковать.

Для сохранения данного типа организационной культуры руководству следует поддерживать следующие правила и нормы, определять процедуры следования правилам, прописывать новые правила.

4. «Ценностная культура» - «Команда» - «Культура задачи».

Здесь люди объединены общими целями и ценностями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании наблюдается комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Обычно такая культура характерна для небольших компаний с органической структурой, деятельность которых четко направлена на решение конкретных задач.

Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, неадекватном изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей.