Стратегический менеджмент в XXI ст.

— внешняя среда настолько сложна и непредсказуема, что ее действенный контроль невозможен. Требуемые для выработки стратегии знания следует непрерывно обновлять. Поэтому создание стратегии должно обрести форму процесса обучения, во всяком случае до тех пор, пока ее формулирование и воплощение станут нераздельными;

— лучшим учеником должен быть руководитель организации, но учиться обязан весь коллектив, и в нем часто есть немало потенциальных стратегов;

— обучение не исключает ретроспективного мышления, то есть анализа предыдущих действий или идей. Субъектом стратегической инициативы в организации может стать не каждый, а только тот, кто имеет определенные задатки к обучению. Стратегии иногда возникают неожиданно, к ним приходят, используя метод проб и ошибок; чья-то случайная идея, подхваченная коллегами, может выкристаллизоваться в стратегию;

— роль руководителя заключается не в том, чтобы представлять себе будущее и формулировать стратегию, а в том, чтобы управлять процессом обучения там, где могут возникать новые идеи. То есть стратегический менеджмент включает в себя умение улавливать неявные связи между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабильностью и переменами;

— стратегии появляются прежде всего как схемы из прошлого, и некоторые из них иногда преобразуются в планы на будущее. Таким образом, их можно рассматривать как общее направление совместной деятельности.

Изложенные принципы обусловливают характерные черты организации, которая учится, а именно:

1. Неудача может научить часто в большей мере, чем успех. Поэтому не следует забывать о допущенных ошибках. Хотя они могут обойтись весьма дорого, часть осуществленных впустую расходов в конечном счете перекрывается, если анализ причин неудачных действий сделан правильно.

2. Решительно отбрасывается принцип: "Если не сломано, не нужно чинить". Даже самый эффективный процесс можно усовершенствовать. Эта возможность иногда скрыта в привычных процедурах, и организация должна периодически ревизовать свою обычную работу, чтобы выяснить, все ли идет как следует, требуется ли корректировка (внедрение новой технологии, новой практики или новых знаний).

3. Считается, что менеджеры, работающие в сферах дизайна, производства, распределения и сбыта, намного компетентнее в своем деле, чем их начальство. Мобилизация знаний сотрудников, их командная работа — это главное. Приветствуя открытость своих менеджеров и непосредственных исполнителей, организация предоставляет им возможность обмениваться идеями и предложениями.

4. Активно распространяется опыт внутри подразделений через совещания, ротации персонала, создание проектных и многофункциональных групп.

5. Значительные усилия уделяются поиску информации во внешней среде, учебе у поставщиков, конкурентов, клиентов и т. д.

Как видим, такая организация во многом является антиподом старой - бюрократической организации: поощряются работа в команде и развитие коммуникативных связей. В результате укореняются навыки организационного обучения, формируется готовность к неожиданностям, к любым изменениям во внешней среде.

"Школа обучения" выделяет два типа стратегий:

1) отсталые, косные, наперед определенные, самодостаточные и

2) возникающие и развивающиеся спонтанно.

Таким образом, официальное утверждение стратегии первого типа часто происходит после того, как она создана, и носит сугубо формальный характер. Стратегия второго типа возникает будто бы из ничего, может восходить к случайному факту или неожиданным событиям и только в известной мере детерминируется своей миссией. "Школа обучения" предлагает также опираться не только на рациональные, групповые знания, которые приобретаются обычным путем (чтение, посещение лекций), но и на практический опыт и знания имплицированные, то есть связанные с интуицией. Такие иррациональные знания присущи далеко не каждому работнику. Итак, различаются знания индивидуальные и групповые, причем первые могут быть явными или неявными (имплицированными).